Abanico

El menguado sentido de pertenencia

La “renuncia silenciosa” que comenzó a manifestarse en las economías desarrollad
encendió los focos empresariales sobre el nivel de compromiso mostrado por sus
colaboradores.
La primera acción global consistió en “conectar” la misión empresarial con los objetivos de
cada uno de los trabajadores. Esta acción incluso implico la auto reflexión empresarial de
qué hacemos y para qué. Se “desempolvó” de manera activa la misión organizacional.
Hoy esto no basta. Se siguen descubriendo “hoyos negros” en la aportación de cada
trabajador a la compañía. El verdadero compromiso se desdibuja y reduce iniciativas de
innovación, productividad e intra emprendimiento. En la desmotivación emergen
diferentes razones.
Una resulta lógica y sorprendentemente inadvertida: ser la segunda opción en la selección
de contratación o ascenso. En términos coloquiales y certeros se dice “ser plato de
segunda mesa”.
Es decir, los empleados que no son la primera opción a menudo se sienten
desconectados en el trabajo. Impera en ellos un sentido de “no suficiencia” que mina las
capacidades y aportaciones.
Nadie está exento de ser percibido como “menos”. Hasta el legendario actor
estadounidense Al Pacino lo experimentó con Paramount cuando dubitativamente le
otorgó el papel de Michael Corleone en «El Padrino». Los ejecutivos de los estudios
querían a Marlon Brando, Warren Beatty o Robert Redford.
¿Qué ocurre cuando los empleados se enteran de que no fueron la primera elección en la
contratación?
Las personas se sienten menos integradas socialmente en sus grupos de trabajo. Sienten
que pertenecen menos y esto los hace sentir más distantes de sus compañeros de
trabajo. Por ende, limitan sus aportaciones e iniciativas. Acortan el “100 por ciento” de
entrega. Incluso inadvertidamente.
El contumaz significado silente de ser la segunda opción es “no eres suficiente. Es posible
que fracases”. Se desvaloriza.
Esa incomodidad hace que los trabajadores de segunda opción sean reacios a pedir
orientación y retroalimentación, lo cual es fundamental para mejorar el rendimiento,
especialmente en las primeras semanas y meses de un trabajo.
Se sienten intimidados, inadecuados, no bienvenidos, rechazados, juzgados…se instala
entonces el síndrome del impostor o se distancian del grupo…
La solución ante esto es impulsar liderazgos altamente incluyentes y pedir ideas de
manera directa para destrabar la reticencia a dar más o “inmiscuirse”.

Cuando los líderes son más inclusivos, los empleados de elección alternativa están más
comprometidos y son más proactivos. Los efectos negativos de ser la alternativa se
debilitan, pero no se erradican.
Sin embargo, conviene presentar al empleado al equipo compartiendo los atributos o la
experiencia laboral que los hacen una buena opción, pedirles su opinión e incorporar sus
ideas. Hacer ver a los demás que confías y valoras al nuevo empleado. Y compartir
experiencias personales, tal vez también sobre ser un desvalido, puede construir una
buena relación.
Y todos experimentamos, en algún momento de nuestra vida, la reticencia a “dar más”
cuando hay segregación o se corren rumores de un inminente despido, por ejemplo. La
pregunta clave no es ¿me quieren aquí? sino ¿deseo estar aquí? Si es así, entonces
¿qué puedo aportar?
El valor no está en las canonjías que se consigan, sino en nuestra capacidad de
enriquecer la percepción, conocimientos y posibilidades de los otros.
Es verdad que todos quisiéramos ser “la primera elección” en la vida de alguien o en las
oportunidades laborales. No es grato asumir que “llegamos de refilón”. Empero, todo
ocurre por razones que no siempre están a la vista. Y es muy posible que lo que nosotros
mismo, cuando tomamos una decisión inercial, hayamos concluido que fue lo mejor que
pudo ocurrir.
Somos nosotros, no las circunstancias, los que conformamos el sentido de ser. La
pertenencia es difusa, ambigua y un tanto voluble. No es definitoria.